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根据去年的首富排名，顺丰股价今天（2月27日）只要再来1个涨停板，老板王卫的个人财富就可(kě)以超过马化腾，晋身三甲，再来3个涨停板，即可(kě)踢走马云，离万达的王首富也不过还差區(qū)區(qū)5个涨停板而已。
以A股的尿性，送王卫上去热乎几天并不稀奇。只是这位子，王卫是否能(néng)够坐(zuò)的稳呢(ne)？
顺丰目前的市值2300亿元，已经超过万科(kē)和美的，位居深市第一名。假如再来5个涨停板，市值将要突破3700亿元，市盈率将高达90倍，这个市盈率放在深市或许不算夸张，但和万达、腾讯、阿里20-60倍的市盈率来比，那就真的高处不胜寒了。
新(xīn)股炒作热潮过后，跌下来是几乎必然的结果，所以，王卫真的想和王健林掰手腕，那就得拿(ná)出真功夫了。
业绩才是王道。
放眼國(guó)内，顺丰虽然在快递营收上不是老大，但论利润，品牌，技术，运营效率，都已经是无可(kě)争议的第一。
列些数据——
利润：2016年顺丰利润41亿元，大约等于四通一达之和。
价格：支撑这高利润的是顺丰的快递单价，顺丰平均一个包裹的收入是23元，而全行业平均是7元。
品牌：用(yòng)户之所以愿意支付更贵的价格，是因為(wèi)顺丰的安全、快捷服務(wù)质量遠(yuǎn)超同行，以投诉率為(wèi)例子，全國(guó)快递每百万件有(yǒu)效申诉数量平均是12件，顺丰是2件。
技术：顺丰的低投诉率，并不是通过打鸡血来实现的，而是通过可(kě)同步数据的手持巴枪，全自动化的分(fēn)拣系统，中转机场和飞机，配置GPS的运输車(chē)等技术设备来实现的，本质上顺丰是一家技术密集型公司。
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顺丰过去的历史我们已经知道的很(hěn)多(duō)了。父亲是空军俄语翻译，1978年带着7岁的王卫移居香港，备尝底层的艰辛。中學(xué)毕业之后，王卫北上广东的印染厂打工，23岁开始跑快递，押送广东工厂与香港海关之间的商(shāng)務(wù)函。
决定性的转变发生在2000年前后，顺丰通过直营制改革，专注于高端商(shāng)務(wù)件市场。直营曾经让顺丰的成本压力大幅上升，顺丰于是推动片區(qū)负责制，每个片區(qū)都由一个快递员负责，包产到户，一旦被投诉就得惩罚，记件算工资，多(duō)劳多(duō)得。
这样的改革立竿见影，很(hěn)快就和责任不清晰的加盟制快递拉开服務(wù)差距，于是后者只能(néng)转向低端的淘宝件，赚取微薄的利润，而前者则在高利润率的支持下不断購(gòu)买技术设备，用(yòng)飞机、GPS、智能(néng)手持终端来实现服務(wù)的不断升级。
顺丰和通达系快递，其实是我國(guó)两种企业发展模式的典型代表。
先说通达系，他(tā)们采用(yòng)加盟制，轻资产运营，其实是早期资本市场非常青睐的商(shāng)业模式，最大的优势就是快速扩张。通过扩张实现规模，以规模降低价格，以价格為(wèi)武器进一步碾压对手，看似是很(hěn)符合逻辑的。
这也是我國(guó)经济崛起阶段的主流企业发展模式，民(mín)营制造业、代工企业、甚至是互联网公司，比如团購(gòu)、外卖、杀毒、直播，普遍采用(yòng)的都是这种思路，补贴、价格战、先占领了市场再说，只怕慢一步就永遠(yuǎn)没有(yǒu)机会了。
这套模式在过去的30年，很(hěn)成功，很(hěn)成功。
但在最近的这几年，似乎一切都变了，价格战不再吃香，卖低端手机的一落千丈，拍五毛钱特效電(diàn)影的人人喊打，代工企业被迫遠(yuǎn)走他(tā)乡，规模换来的，不再是胜利，反而很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)是产能(néng)过剩，成為(wèi)供给侧改革的对象。
市场的主流价值需求转移，从价格转向了體(tǐ)验，體(tǐ)验的背后其实是这些东西在支撑：更高效率的工具，更节省时间的服務(wù)，更新(xīn)鲜的创意……為(wèi)了这个“更”字，用(yòng)户愿意支付更贵的价格，这大概就是所谓的消费升级趋势。
顺丰是把握住这个趋势的成大业者，其实跑在他(tā)前面的几位首富何尝不是如此。
马化腾，从QQ向微信升级。QQ时代，用(yòng)尽一切手段去占有(yǒu)用(yòng)户的时间，比如QQ秀、游戏，空间相册，按照登陆时间的長(cháng)短划分(fēn)月亮太阳的等级。但在微信时代，思维转变了，从花(huā)哨转向简约、克制，让用(yòng)户可(kě)以心无旁骛的快速完成工作，提升效率。平台也转向开放，让专业的服務(wù)商(shāng)做更专业的产品，公众号、小(xiǎo)程序，都是这种思维的产物(wù)。
马云，从淘宝向天猫升级。淘宝时代，就是低价、山(shān)寨，但是又(yòu)多(duō)元丰富的集贸市场，最关键的还是低价，依靠这个完成了電(diàn)商(shāng)帝國(guó)的大一统。但是，当京东崛起后，面对着后者的正品、快速送货等高品质體(tǐ)验，马云很(hěn)快就进行了升级，用(yòng)类似于百货商(shāng)场正品专柜的天猫，加上菜鸟物(wù)流提供的送货服務(wù)升级，抵御后者凌厉的攻势。
阿里的物(wù)流虽然是分(fēn)包给四通一达的，但是因為(wèi)有(yǒu)了菜鸟的整合，包裹的路線(xiàn)、位置、送货员電(diàn)话都被呈现在用(yòng)户面前，一切都变得可(kě)掌控，收货不方便还可(kě)以由附近的菜鸟驿站代收，體(tǐ)验感提升了几个等级。
王健林，从万达广场向万达文(wén)化产业升级。早期的万达，只是一个普通的地产商(shāng)，不显山(shān)不露水，遠(yuǎn)没有(yǒu)万科(kē)、恒大、碧桂园们赚得多(duō)。但是，当城市化的速度放缓之后，房子的需求饱和，供应过剩急剧削弱了住宅开发商(shāng)的利润率。
另一方面，人们对電(diàn)影、體(tǐ)育、旅游的需求爆发，万达抓住机会，积极扩建電(diàn)影院線(xiàn)，引进體(tǐ)育赛事，建造主题公园，将汹涌的人流吸进他(tā)的商(shāng)场里，由于没有(yǒu)竞争对手，利润率节节攀升。
万达的文(wén)化升级，帮他(tā)跳出了和其它住宅地产商(shāng)的血海竞争，销售额虽不如后者，但利润遠(yuǎn)超后者，这和顺丰的路数是一致的。
总的来说，万达和阿里满足了人们購(gòu)物(wù)和文(wén)化的消费升级需求，一个在線(xiàn)下，一个在線(xiàn)上，顺丰和微信為(wèi)人们节省了时间，提升了效率，一个在線(xiàn)下，一个在線(xiàn)上。他(tā)们都是时代的掘金者。
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但是，与另外三家相比，顺丰的想象空间其实要小(xiǎo)得多(duō)。
我们以各自对标的全球行业龙头為(wèi)例子，阿里对标的亚马逊有(yǒu)4000亿美元的市值，腾讯对标的facebook同样有(yǒu)4000亿美元的市值，万达对标的迪士尼也有(yǒu)1700亿美元的市值，而顺丰对标的UPS快递则只有(yǒu)900亿美元的市值。
UPS目前的业務(wù)包括了國(guó)内快递、國(guó)际快递、普快物(wù)流，大约各占三分(fēn)之一，营收600亿美元，利润34亿美元，市盈率19倍。相比起来，顺丰的业務(wù)目前主要是國(guó)内快递，营收只有(yǒu)前者的七分(fēn)之一，利润只有(yǒu)六分(fēn)之一，市值却已经超过了三分(fēn)之一，即将向二分(fēn)之一看齐。
这隐含了一个事实：投资者对顺丰的估值，已经包含了对其未来一统中國(guó)物(wù)流江湖(hú)的预期，如果其市值还想有(yǒu)进一步成長(cháng)的空间，王卫的财富还想有(yǒu)进一步的突破，势必需要在物(wù)流江湖(hú)之外，或者國(guó)内市场之外，获得新(xīn)的想象空间。
回顾过去的几年，顺丰一直试图在现有(yǒu)的业務(wù)模式之外，创造新(xīn)的可(kě)能(néng)性，比如进军生鲜電(diàn)商(shāng)，开了顺丰优选网站，搞社區(qū)電(diàn)商(shāng)，改造嘿客门店(diàn)，整合供应链金融，尝试无人机送货，海外布点扩张，四处突围。
那么这些业務(wù)，到底有(yǒu)没有(yǒu)成功的可(kě)能(néng)性呢(ne)？
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很(hěn)久很(hěn)久以前，美國(guó)的物(wù)流业是被美國(guó)邮政USPS独家垄断的，就跟中國(guó)的物(wù)流市场最开始是被中國(guó)邮政EMS垄断一样。那时候，他(tā)主要通过铁路和马車(chē)来运送包裹，由于物(wù)流的规模网络效应，使得其他(tā)小(xiǎo)公司很(hěn)难对他(tā)形成挑战。
后来，汽車(chē)出现了，一家1907年成立的小(xiǎo)公司，很(hěn)快抓住机会。他(tā)们采購(gòu)了一批福特的T型車(chē)，在美國(guó)西北边陲的西雅图开展业務(wù)。由于那里遠(yuǎn)离美國(guó)邮政的业務(wù)中心，网点稀少，同时西部大开发使得物(wù)流需求开始繁荣，这家公司迅速的发展了起来。
汽車(chē)相比马車(chē)更快的速度，新(xīn)兴市场更密集的网点服務(wù)，凭借着这些优势，到1930年大萧条的时候，这家名為(wèi)UPS的小(xiǎo)公司已经垄断了美國(guó)西部的物(wù)流市场。
这是快递史上的第一次革命浪潮，到二战期间，UPS将业務(wù)网络覆盖至北美所有(yǒu)地區(qū)，正式取代了美國(guó)邮政的地位。
但UPS的宝座还没捂热，新(xīn)的挑战接踵而来。
第一个挑战者叫做FedEx，他(tā)们决定用(yòng)飞机来挑战汽車(chē)，為(wèi)客户提供更快速度的“次日达”服務(wù)。飞机速度虽然快，但是物(wù)流成本要贵得多(duō)，FedEx能(néng)够最终起来，取决于两个因素。
第一个是外部环境，1970年代，IT電(diàn)脑行业蓬勃兴起，这些行业的产品體(tǐ)积小(xiǎo)，单价贵，更新(xīn)换代快，对于成本更高但是速度更快的快递服務(wù)有(yǒu)着迫切的需求。
第二个是内部战略，也就是FedEx创造的“中央枢纽辐射模式”。1973年，他(tā)们租下了美國(guó)中部小(xiǎo)城孟菲斯的一处废弃机场，将全部的家当及融资款都拿(ná)出来，一口气买下了33架小(xiǎo)型飞机。所有(yǒu)的包裹，都要运送到孟菲斯，经过重新(xīn)分(fēn)配后，再运送至目的地。这种模式下，包裹的航空物(wù)流效率提升，成本得以显著的降低。
到1980年代的时候，FedEx已经成為(wèi)了UPS的强劲对手，在美國(guó)本土的航空快递市场上拥有(yǒu)着无可(kě)匹敌的竞争力。但在美國(guó)海外，另一个挑战者也出现了。
IT電(diàn)脑行业的需求增長(cháng)和飞机的速度，不但缔造了FedEx，还培育了DHL。因為(wèi)越来越多(duō)的電(diàn)脑工厂出现在了日本、韩國(guó)、台湾、东南亚，他(tā)们需要和美國(guó)本土市场进行紧密的商(shāng)務(wù)联络活动。
DHL抓住了这个机会，他(tā)们邀请香港商(shāng)人钟普洋入股，在亚太地區(qū)快速扩张网点服務(wù)，很(hěn)快就从一家旧金山(shān)的三人合伙小(xiǎo)公司，发展為(wèi)垄断了北美-亚洲航線(xiàn)的國(guó)际快递巨头。
当然，DHL也有(yǒu)他(tā)自身的问题，由于不像FedEx一样大量采購(gòu)自己的飞机，而更多(duō)是租用(yòng)商(shāng)业航空公司的舱位，因此成本偏高，利润率比较薄，业務(wù)又(yòu)集中在亚太市场，抗风险能(néng)力弱。1998年，亚洲金融危机，往来于亚太与北美的快递需求急冻，DHL遭受了致命一击，三年后被德國(guó)邮政收購(gòu)。
从美國(guó)邮政、UPS、FedEx+DHL，我们可(kě)以很(hěn)清晰的看到快递业的进化浪潮，一方面是新(xīn)的交通技术进步，从马車(chē)、火車(chē)、汽車(chē)到飞机，另一方面是新(xīn)兴市场的需求增長(cháng)，从美國(guó)西部到亚太地區(qū)，从传统行业到高科(kē)技行业，每一次技术与需求的变化都带来了新(xīn)生力量崛起的机会。
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变化的未来
未来充满了机会，但顺丰的未来肯定不在電(diàn)商(shāng)，无论是社區(qū)電(diàn)商(shāng)嘿客，生鲜電(diàn)商(shāng)顺丰优选，还是礼品電(diàn)商(shāng)尊礼会，都注定了难以折腾出太大的浪花(huā)。
因為(wèi)電(diàn)商(shāng)的竞争力，一是“電(diàn)”，二是“商(shāng)”，電(diàn)就是通过互联网技术发现需求，匹配需求的能(néng)力，商(shāng)就是低买高卖，掌控上游渠道，获得更低成本的能(néng)力，这两种能(néng)力顺丰都不擅長(cháng)。
更重要的是，電(diàn)商(shāng)是一个针对C端用(yòng)户的服務(wù)，零散需求千变万化，而顺丰本质上是一个针对B端用(yòng)户的平台运营者，他(tā)的大部分(fēn)客户都是商(shāng)務(wù)企业，讲究的是标准化的优质服務(wù)。这种思维模式的冲突，将让顺丰的优势荡然无存。
这几年，顺丰左冲右突，尝试捕捉每一个新(xīn)兴的机会，但步伐明显有(yǒu)点凌乱了。
其实，顺丰要抓住的，能(néng)够抓住的，大概率只有(yǒu)这三种机会——
a）交通技术的变革
顺丰一直是新(xīn)兴技术的积极拥护者，他(tā)尝过甜头，也為(wèi)这种甜头而着迷。很(hěn)多(duō)年以前，从引入手持巴枪、GPS送货車(chē)、全自动分(fēn)拣系统，到購(gòu)买飞机和打造湖(hú)北鄂州的中转枢纽机场，顺丰从来就是业内的先锋。
今天，无人驾驶汽車(chē)、无人机、无人驾驶货轮，新(xīn)一代的智能(néng)交通设备开始出现，顺丰也很(hěn)早就被曝光了无人机送货的实验。说实话，顺丰能(néng)不能(néng)在全球物(wù)流市场上超越前辈，最关键的一步就是对交通技术的重视程度。
b）行业需求的变革
中國(guó)社会的三大变化：老龄化、消费升级、创新(xīn)加速度。能(néng)够抓住这三股变化的都会成為(wèi)人生赢家。
这三股变化中，目前对顺丰最大的机会，就是中产阶层对生鲜食品的挑剔需求，比如阳澄湖(hú)的大闸蟹，湖(hú)北潜江的小(xiǎo)龙虾，挪威的三文(wén)鱼，泰國(guó)的榴莲，秦岭的猕猴桃……这些需求，最终推动了冷链物(wù)流的快速发展。
由于冷链物(wù)流需要对送货車(chē)和仓库的大量改造和投资，能(néng)够烧的起这筆(bǐ)钱的，业内只有(yǒu)顺丰。只要其坚定投入，垄断这块高利润率的市场将是水到渠成。
但现在的顺丰，想的有(yǒu)点多(duō)了，不但做冷链物(wù)流，还要做生鲜電(diàn)商(shāng)。既要吃肉，还要喝(hē)汤，这未必是一个好选择。与其和一大堆電(diàn)商(shāng)对手们陷入旷日持久的厮杀，不如做為(wèi)所有(yǒu)生鲜電(diàn)商(shāng)开放的冷链物(wù)流平台，聚焦于自己最擅長(cháng)的领域。
专注，才能(néng)走的更遠(yuǎn)。
c）新(xīn)兴市场的变革
当國(guó)内市场饱和，國(guó)际化就成了必由之路，但國(guó)际化绝不能(néng)盲目。
FedEx一统美國(guó)航空快递市场之后，曾经兴冲冲的杀入欧洲，结果折戟沉沙，惨败而归。对比一下走向亚太新(xīn)兴市场而崛起的DHL，教训尤其深刻。进军海外，你一定要想清楚你的优势在哪里。
成功的中國(guó)企业國(guó)际化路径，一般有(yǒu)两种方式，一种是制造业所遵循的，以优质低价的商(shāng)品，涌向亚非拉市场，以价格击败欧美商(shāng)品，以质量碾压当地商(shāng)品。
但服務(wù)业，并不适用(yòng)于这种方式，因為(wèi)一旦进入了海外市场，除了建筑和航运等个别行业，一般都要聘用(yòng)当地人员来提供服務(wù)，这样的话，价格优势就无从发挥了，质量优势也无从谈起，一切泯然众人，又(yòu)如何跟地头蛇竞争呢(ne)？
所以，一般服務(wù)业的國(guó)际化，要么你是高技术领域，比如互联网、软件、知识产权、专业服務(wù)等，你拥有(yǒu)碾压式的优势，遇神杀神，横扫落后地區(qū)。
要么，就是跟着本國(guó)的人流和产业走，他(tā)们去到哪，服務(wù)业就扩张到哪里。比如中國(guó)的广告市场上，美资广告公司為(wèi)欧美企业服務(wù)，日资广告公司為(wèi)日本企业服務(wù)，韩资广告公司為(wèi)韩國(guó)企业服務(wù)，各自壁垒分(fēn)明。VISA信用(yòng)卡跟着美國(guó)游客全球扩张，支付宝也跟着中國(guó)游客海外布点……这样的例子数不胜数。
对于快递行业来说，在顺丰掌握突破性的交通技术之前，走出去的唯一道路只能(néng)是跟着中國(guó)的需求和产业走，比如跨境进口電(diàn)商(shāng)，比如中國(guó)高技术商(shāng)品的出口，比如中國(guó)跨國(guó)公司向东南亚的业務(wù)扩张，跟着这些需求一步一个脚印的走向世界。
只要踏踏实实的走出去了，王卫离王健林的小(xiǎo)目标就很(hěn)近了，毕竟对于万达现在玩的電(diàn)影、體(tǐ)育和主题公园来说，要走向世界还需要漫長(cháng)的等待。
(责任编辑：武汉网站建设公司)
